Что случилось? 

Инновационная российская компания отправила оборудование из Тайваня через Китай в Россию. Позже оказалось, что перевозки таким путём облагаются высокими пошлинами. Суммы были сопоставим со стоимостью груза. Встал вопрос о рентабельности таких затрат, но никто в компании не был готов решить эту ситуацию, тогда клиент обратился к Марии. 

Она включилась в процесс, проанализировала ситуацию и начала вести переговоры.

С кем пришлось договариваться? 

• администрацией порта;
• тайваньским грузоотправителем;
• морской линией.

• Несколько контрагентов в разных странах;
• Напряженная внешнеполитическая обстановка в отношении России;
• Все стороны выполнили свои обязательства и не были заинтересованы решать эту ситуацию.

Как Мария решила ситуацию?

По несколько часов в день велись переговоры со всеми сторонами. Каждого пришлось уговаривать пойти на встречу и всё получилось:

• Поставщик отозвал оборудование и отправил, заново не требуя дополнительных оплат;
• Агент оперативно подобрал рейсы и помог оформить документы;
• Администрация порта быстро реагировала на все просьбы, и все прошло как по маслу.

В итоге оборудование вернулось на Тайвань, а оттуда снова морским путем ушло в Россию, но уже через порт Владивостока.

Вводные данные:

Немецкая компания поставляла товар китайской фирме по устной договоренности. Товар отправлялся на реализацию с оплатой после продажи в течение года.

Что случилось?

Проблема возникла, когда умер владелец китайской компании. Его сыновья, унаследовавшие бизнес, плохо общались с поставщиком. Немецкая фирма не могла получить информацию о продажах и оплате.

Как Мария решала ситуацию?

•  Проверка информации по китайской компании для определения, кто из братьев является лицом, принимающим решения. Это оказался не тот человек, с которым вели переговоры. 

•  Внимательное изучение сайта компании и других ресурсов для понимания активности по реализации товара клиента. Оказалось, что никакой активности нет, а товар просто лежит на складе. 

•  Составление претензии со ссылкой на китайское законодательство и перечнем мер, которые будут приняты в случае, если покупатель откажется возвращать товар либо его оплачивать. 

•  Были запрошены складские остатки по товару, с видео и фото подтверждением для понимания реальной ситуации и на этом основании рассчитано как количество проданного товара, так и количество товара, которое могло быть возвращено клиентом.

•  Проведение переговоров с новым руководителем китайского предприятия, результатами которого стали соглашения о сроках оплаты проданного товара и сроки возврата товара, которые не был реализован.

•  Решение вопроса клиента заняло не более 2-3 месяцев

Китайская компания выполнила договоренности вовремя и в срок. 

Клиент остался доволен.

Вводные данные:

Одно из крупных российских предприятий активно занималось ВЭД. Они закупали оборудование и запчасти к нему в Европейских странах, а некоторые комплектующие для производства товаров в Китае.

В чем сложность ситуации?

Технические специалисты завода присылали заказы на те или иные детали вперемешку.

1. Отдел закупок всё время разбирался с этими заказами, тратя много времени.
2. Бухгалтерия не успевала обрабатывать платежи.
3. Логисты путались в заявках на доставку.

Всё это создавало неразбериху и мешало нормальной работе.

Как Мария решила ситуацию?

Заявки на запчасти разделили на плановые и срочные. Срочность определялась необходимостью курьерской доставки. Срочные заявки (5-10% от общего объема) обрабатывались как раньше. Плановые принимались раз в месяц до 5 числа.

До 25 числа проводилась обработка заявок, включая уточнение деталей, получение цен, принятие решений. Затем финансовый план передавался директору, а информация о грузе — логистам.

Это улучшило финансовое планирование, отношения с поставщиками и климат в коллективе. Появилась возможность лучше прорабатывать контракты и контролировать качество товаров.